A l'occasion de la sortie des résultats de Top Employeur 2012... voici un focus sur les pratiques RH des entreprises concernant le recrutement. Pour les entreprises, attirer de nouveaux collaborateurs et les fidéliser devient un enjeu stratégique majeur. Les DRH sont en première ligne pour créer ou renforcer des actions innovantes et différenciantes. Développement professionnel, opportunités de carrière, autonomie et responsabilisation, qualité du management…
La chasse aux talents est plus que jamais ouverte, et toutes les armes RH y contribuent.
« La gestion des talents, plus qu'un sujet RH, est un sujet d'entreprise, au service de sa stratégie de développement à long terme. » Cette conclusion d'une étude du cabinet Mensia Conseil, publiée en janvier dernier, résume à elle seule une problématique centrale à laquelle se confrontent les DRH : dans un environnement économique de plus en plus complexe et concurrentiel, le succès des entreprises repose avant tout sur la qualité de leurs collaborateurs et collaboratrices. Et la crise économique, loin de freiner cette dynamique, a encore renforcé la nécessité pour les recruteurs de disposer des bonnes compétences – et de les conserver.
Les résultats de l’édition 2011 du Global assessment trends report, du cabinet SHL, le confirment : deux priorités se dégagent au sein des entreprises, savoir conserver les meilleurs éléments et recruter les talents de demain. La conjoncture n’est d’ailleurs pas seule en cause.
Difficultés d’embauche pour un tiers des employeurs
La pénurie de talents devient un problème récurrent sur les cinq continents. Une enquête Manpower révèle qu’un tiers des employeurs mondiaux déclarent avoir des difficultés à embaucher. Si le Japon, l’Inde, la Chine, les Etats-Unis et l’Allemagne sont les pays les plus concernés par le manque de talents, la France n’est pas en reste, avec 20 % des employeurs interrogés. En cause, les évolutions du marché, mais aussi le manque de compétences techniques pointues et de connaissances du business des candidats. Trois entreprises sur quatre citent également le manque d’expérience des postulants. Mais l’enquête révèle aussi la responsabilité des employeurs : seul un sur cinq prévoit des programmes de formation pour combler le manque de compétences des nouveaux collaborateurs, et seuls 4 % recherchent de nouveaux moyens pour développer les opportunités de carrière.
Si certaines entreprises sont à la traîne, celles qui sont labellisées Top Employeurs déploient au contraire de très nombreuses actions pour attirer les talents.
Et en la matière, leurs attentes sont nombreuses, comme l’explique Benjamin Chaminade : « Qualité de vie au travail, rémunération attractive, équilibre entre vie privée et vie professionnelle font partie des critères qui rentrent en ligne de compte pour les candidats. » Ceux-ci ayant bien conscience de leur valeur sur le marché du travail – surtout les profils rares comme les doubles compétences, ils n’hésitent plus à se renseigner, comparer, sélectionner. Bref, la demande a tendance à changer de camp, et les jeunes diplômés sont davantage dans une logique d’offres de compétences que de recherche d’emploi. On comprend mieux les
efforts des entreprises !
Stages et contrats d’alternance
Nombre d'entre elles initient leur démarche de séduction à la source, à savoir en direction des grandes écoles – même si ces dernières ne sont pas les seuls viviers de talents. L'objectif ? Présenter la politique RH de façon incarnée, par le biais d'ambassadeurs, ou permettre à des jeunes de la découvrir, de l'intérieur. « Pour faire connaître nos métiers aux étudiants ingénieurs, nous déployons des partenariats avec les écoles : des "anciens" d'un établissement, devenus collaborateurs de notre entreprise, vont à la rencontre des futurs diplômés, témoigne Jean-Marc Ambrosini, directeur délégué aux RH de la RATP. Notre politique très dynamique en faveur des stages et de l'alternance est également un moyen de montrer, in situ, la variété des carrières que nous proposons. »
Autre exemple, l'éditeur de logiciels Sybase noue des liens privilégiés avec Supinfo, une école d'ingénieurs en informatique. Ce partenariat s'est notamment traduit par l'intégration d'un outil phare de l'entreprise dans le cursus pédagogique. Une façon de valoriser ses produits par la découverte concrète. De son côté, Segula Technologies, groupe d'ingénierie et de conseil en innovation, accueille chaque année plus d'une centaine de stagiaires sur plusieurs fonctions. À l'issue de ces stages de longue durée, des job datings ont abouti à la transformation en embauches, pour près de 60 % de ces jeunes. L'entreprise propose aussi chaque année un grand jeu, le SEGULA Game, pour présenter aux étudiants l'univers du groupe et ses possibilités de carrière. L'alternance a également le vent en poupe, comme chez SFR, dont l'objectif est d'intégrer 30 % des contrats d'apprentissage, ou chez Schneider Electric qui accueille chaque année environ 500 alternants, encadrés par plus de 200 tuteurs.
De véritables parcours d’intégration
Dans certains groupes, comme Philip Morris France S.A.S., le processus de recrutement est long, parfois sur deux mois. Cette période, ponctuée de rencontres entre le candidat et des salariés, permet aux deux parties de sécuriser leur relation : le futur collaborateur a le temps de s’imprégner de la culture d’entreprise, tandis que les “anciens” peuvent vérifier que la recrue correspond bien aux attentes en termes de valeurs et de compétences. Pour s’assurer que les premiers pas de la recrue seront réussis, la plupart des entreprises se sont dotées ces dernières années de véritables parcours d’intégration.
Siemens, spécialisé dans les hautes technologies, offre un programme très complet : espace internet dédié aux nouveaux entrants, attribution d’un tuteur, formations en ligne, séminaire de deux jours, et même rapport d’étonnement – dans lequel le collaborateur s’exprime sur son
expérience d’intégration. D’autres employeurs, comme Adidas, misent sur la durée, avec des séminaires et ateliers délivrés de façon progressive. Chez JTI, un programme de formation ponctue les 18 premiers mois.
Si ces démarches visent à assurer une insertion professionnelle réussie, il reste encore à fidéliser les nouveaux arrivants. Car bien souvent, un départ volontaire coûte cher à l’employeur, qui doit à nouveau se mettre en quête de candidats et les intégrer efficacement, avant de bénéficier de collaborateurs pleinement opérationnels.
Attirer et fidéliser les talents : un enjeu majeur
Plus facile à dire qu'à faire, tant les actions en faveur de l'attractivité des talents et celles tournées sur la fidélisation se recoupent souvent. Dans les deux cas, priorité est donnée au développement des collaborateurs, en termes de formation ou d'opportunités de carrière. « Pour attirer les talents, un de nos principaux atouts concerne le développement professionnel des collaborateurs, explique Brigitte Dumont, directrice adjointe des ressources humaines d'Orange. Par exemple, les diplômés des meilleurs cursus peuvent être intégrés à l'Orange Graduate Programme, qui prévoit un accompagnement personnalisé. Mais notre action ne se résume pas aux hauts potentiels : nous investissons dans tous les talents de l'entreprise, grâce aux formations proposées par nos 17 écoles métiers et aux opportunités d'accès à des métiers très diversifiés. »
Cap sur l’employabilité des collaborateurs
Comme le groupe de télécommunications, toutes les entreprises Top Employeurs se démarquent par des politiques très engagées. Sigma-Aldrich, groupe spécialisé dans les biotechnologies, consacre 6 % de sa masse salariale à la formation continue des collaborateurs, soit plus de trois fois le minimum légal. D’autres entreprises en ont fait une priorité, par exemple SFR et ses 350 modules de formation, ou Avanade, société de conseil en informatique dédiée aux solutions Microsoft, dont chaque salarié doit suivre un minimum de 80 heures de formation chaque année.
Une autre démarche mérite d'être signalée : conscients que certains salariés ont intégré l'entreprise avec peu de qualifications, tout en développant des compétences par l'expérience de terrain, plusieurs groupes ont mis en place des démarches d'accompagnement pour faciliter leur reconnaissance. Avec un impact sur l'employabilité des collaborateurs, qui peuvent s'appuyer sur le diplôme obtenu pour défendre leur valeur sur le marché du travail. On peut citer notamment le groupe agroalimentaire Soparind Bongrain, qui offre la possibilité de formations diplômantes de type CQP (certificats de qualification professionnelle), ou encore McDonald's, très en pointe sur la validation des acquis de l'expérience. La première étape a concerné plus de 120 directeurs
de restaurant, qui ont pu obtenir un bachelor dans une grande école de commerce. La démarche a ensuite été déployée auprès des équipiers, pour l’obtention d’un CAP.
Former les leaders de demain
Pour nombre d'entreprises, un enjeu fondamental concerne la sélection et la formation des hauts potentiels, c'est-à-dire les talents sur lesquels on mise tout particulièrement. Une façon de préparer l'avenir, en se focalisant sur les leaders de demain. Areva envoie certains managers de haut niveau suivre des sessions de formation à la prestigieuse Harvard Business School, tandis que le Bouygues Telecom Institut, organisé en collaboration avec l'EM Lyon et l'EDHEC, offre des programmes sur mesure de 18 mois. Autre exemple, Siemens et son programme de développement professionnel, qui prévoit une évolution accélérée – trois postes en deux ans, dont des expériences internationales.
Les perspectives de mobilité internationale attirent beaucoup de jeunes diplômés, avides d’expériences différentes – surtout en début de carrière ! Chez Holcim, spécialisé dans les produits pour le BTP, chaque collaborateur peut évoquer ses souhaits de mobilité géographique, nationale comme internationale. En termes de progression de carrière, les Top Employeurs se distinguent souvent par la palette de possibles. Comme l’explique Jean-Marc Ambrosini, « la RATP favorise la mobilité, qui est dans l’ADN de chaque salarié. Il n’existe pas de parcours type, nous privilégions la gestion individualisée des carrières. » La promotion interne est le moyen le plus classique, mais d’autres formes de mobilité sont également encouragées. C’est par exemple le cas de Lyreco, spécialiste de la distribution de fournitures de bureau, qui avance un taux de 52 % de mobilité interne, avec de nombreuses opportunités de changement de métier.
Si la formation et le développement professionnel composent une part essentielle de la politique de fidélisation, les DRH ont souvent d’autres cordes à leur arc. Attention portée à la carrière des femmes, comme chez Areva ou Suez Environnement ; création de communautés de compétences et d’échanges, par exemple chez Avanade ou Bouygues Telecom ; implication des collaborateurs dans des projets transversaux, comme par exemple les task forces de Generals Mills, sur les attentes des salariés concernant la qualité des nouveaux locaux ou sur le déploiement du logiciel commercial (voir l’encadré ci-contre) ; efforts marqués en termes de convivialité, par exemple l’organisation de petits déjeuners collectifs chez Heineken.
Bref, de quoi séduire les jeunes diplômés et les réconcilier avec le monde du travail !
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